Звенья одной цепи

Hubs

6 секретов менеджмента от первого зампреда Приватбанка

Олег Гороховский, первый заместитель председателя правления Приватбанка

Лучший способ научиться — подсмотреть за лидером. Приватбанк – крупнейший украинский банк. Более 2 500 отделений, более 22 000 сотрудников.

Как управлять такой махиной? Hubs попросил ответить на этот вопрос первого заместителя председателя правления Приватбанка Олега Гороховского. Получилась хорошая колонка.

Шесть примеров улучшения управленческой культуры от первого зампреда Приватбанка.

Кадровая безопасность

Зампред правления Приватбанка Дмитрий Дубилет проходит проверку на полиграфе

Иностранные банки, которые массово заходили в Украину в 2005-2008 годах, просто прозрели от уровня фрода персонала. Это стало для них полной неожиданностью и некоторые из них так и не смогли адаптироваться к этим «особенностям» рынка.

В «Привате» все сотрудники проходят тестирование на полиграфе (в народе — «детектор лжи»). Когда мы только вводили тестирование, все считали это неуважением и недоверием работодателя к своим сотрудникам. Тогда предправления Александр Дубилет первым прошел полиграф и своим примером показал, что делать это нужно и никого сия кара не минет.

Я проходил тест уже два раза.

Входное тестирование проходят сотрудники всех основных профессий во фронт, мидл-офисе и в штаб-квартире. Этим тестированием мы хотим добиться от кандидата искренности и понимания, что работать нужно честно: тестирование придется проходить регулярно.

В рамках тестирования проверяются соблюдение правил и отсутствие злоупотреблений сотрудником. Для каждой специальности (от кассира до заместителя председателя правления) — свои риски и свой набор вопросов. Директора филиалов проходят тест ежегодно, топ-менеджеры — раз в три года.

Искусство профессионального полиграфолога — разговорить тестируемого и не просто выявить наличие или отсутствие нарушений, а получить информацию о том, как эти нарушения происходят и где есть уязвимость.

Самый главный вопрос, который обычно останавливает даже очень инновационные коммерческие структуры от энергичной реализации этого проекта: «Что мне делать с полученными результатами?»

Внедрить проект — это полдела. Нужно потом по результатам принимать решения. А на это у некоторых не хватает духа.

Электронный документооборот

Приватдок

Полтора десятка лет назад один из топ-менеджеров банка отказался работать с бумажными документами. Он поручил секретарю присылать ему все на подпись по электронной почте и подписывал документы тоже в почтовом сообщении. Секретарь печатала это сообщение, прикалывала к бумажному приказу и документ продолжал путешествие по банку, собирая остальные подписи.

Не прошло и полгода, как от подписи бумажных документов отказались все руководители. Тогда мы начали создавать «Приватдок», одну из самых продвинутых систем электронного документооборота в банках.

Фронт-офис тоже работает без бумаг (не всегда, для пополнения депозита в некоторых отделениях нужно получить у менеджера бумажку с номером операции — Hubs).

Все документы, которые мы генерируем в сеансе обслуживания — от копий паспортов до кассовых квитанций — получают номер, сканируются и в конце дня сотрудник должен положить их в конверт. А инкассаторы ночью забирают все конверты и передают в архивы.

Это один из самых сложных back-office проектов, который мы реализовали за 22 года работы банка. Сейчас мы начали реализацию подобного проекта с НБУ.

Культура регулярного менеджмента

Совещания в Приватбанке оценивают

По итогам любого регулярного совещания у нас в банке проводится опрос участников:

Чей доклад был самым интересным?
Чье участие в совещании было самым полезным?
Ваша оценка удовлетворенности совещанием от 1 до 10?

По итогам опроса участники совещания получают такие сообщения: «По итогам проведенного опроса по недельному плановому совещанию Вы получили следующие результаты:

Качество Вашего доклада выше, чем у N% остальных участников.
Полезность Вашего участия выше, чем у N% остальных участников».

Модератор совещания получает сообщение об уровне удовлетворенности участников совещанием.

Систему голосования на совещаниях мы ввели лет пять назад. Голосование анонимное. После ее внедрения качество подготовки участников к совещаниям, эффективность и полезность совещаний возросли многократно.

Вокруг голосований, несмотря на то, что коллеги, как правило, голосуют искренне, время от времени возникают курьезы и попытки разобраться — кто как голосовал и почему голосовал предвзято?

Если вы работаете в организации, обреченной на регулярный менеджмент (совещания, планерки, летучки, стратегические сессии и др.), попробуйте использовать эту практику, и вы увидите, как ваши рутинные совещания с сомнительной эффективностью превратятся в мощный инструмент эффективной работы.

Хорошая, хоть и старенькая, книга о совещаниях: Патрик Ленсиони «Смерть от совещаний».

Чтение

У нас в Приватбанке есть традиция. Каждый квартал перед заседанием правления мы обсуждаем книги. Выбираем одну, которую сейчас читаем, и потом где-то час обсуждаем в формате эссе на тему: «Как можно применить идеи книги в работе» (подробнее — в колонке «Какие книги читают в Приватбанке«).

Управление операционными центрами

В банке работают более 15 так называемых «Операционных центров», созданных для решения различных задач: от обработки письменных запросов клиентов, исходящих звонков и визирования кредитных сделок — до проверки документов клиентов, полученных в отделениях в сеансе обслуживания.

Несмотря на специфику каждого из таких подразделений (всего в них работают более 5000 человек), их объединяет ряд стандартных инструментов и приемов управления, повышающих их эффективность. Эти инструменты становятся стандартом при создании операционных центров для решения однородных задач.

Один из центров, созданных сравнительно недавно, — операционный центр NPS. Его название — аббревиатура от английского Net Promoter Score, или индекс определения приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать). Вкратце задачу центра можно определить так: «Найти и извиниться перед каждым недовольным клиентом».

В Приватбанке работают 156 Суперменов

Как работает операционный центр NPS:

— Центр получает сигнал о жалобе на работу банка через один из каналов: отделения банка (в процессе обслуживания клиентов), операторы Call-центров, мониторинг интернет-ресурсов (социальные сети, интернет-форумы и пр.);

— Каждому сигналу присваивается тема, в соответствии с которой он передается в работу узкопрофильному специалисту. Мы называем их Суперменами. Это позволяет повысить качество и скорость отработки обращений клиентов, а также дает понимание масштаба проблемы;

— Супермен связывается с клиентом, уведомляя его, что вопрос принят в работу;

— После комплексного решения проблемы клиента Супермен извиняется и предлагает сори-бонус (выпуск или обслуживание банковского продукта на льготных условиях, отмену части тарифа и др.).

Темы обращений анализируются на массовость, а полученные данные обсуждаются в ходе регулярных встреч с топ-менеджерами — руководителями проектов. Это помогает нам системно получать информацию о недостатках в технологиях и свойствах продуктов, оперативно устранять их, совершенствуя бизнес-процессы.

Внедрение центра NPS дало толчок к оптимизации бизнес-процессов, реформированию целых направлений банка. Результат: как снижение издержек в обработке отдельных транзакций, так и комплексное сокращение трудозатрат в работе ряда департаментов. Со времени создания операционного центра NPS (01.04.2013 г.) было обработано более 321 000 сигналов. Сегодня 156 сотрудников центра обрабатывают около 32 000 запросов в месяц. Уровень удовлетворенности клиентов NPS за последние пол года вырос с 54% до 75%.

Финансовая культура

Чтобы продавать или рассказывать клиенту о каком-то новом сервисе или продукте, сотрудник должен понять, что он продает и как это работает.

Мы сделали из этого систему и каждый месяц по графику все от кассира до председателя правления оформляют себе какой-то продукт или используют какой-то новый сервис.

То есть у нас получилась система тест-драйва сотрудниками новых интересных массовых продуктов или сервисов.

Транзакции «финансовой культуры» — это не призывы, это обязательное требование, невыполнение которого приводит к штрафам.

Вот, например, список транзакций «финансовой культуры», которые мы сделали за последнее время:

— Снятие наличных по QR-коду;

— Обучение клиента (сотрудника) мобильному приложению Приват24 с проведением транзакции; пополнение мобильного телефона;

— Покупка авиабилета (тестовая транзакция);

— Покупка электронного билета на поезд;

— Перевод денег с карты на карту через виджет sendmoney.pb.ua (создание перевода на карту любого банка мира);

— Продажа «Копилки» другу через соцсети;

— Платеж через мобильное приложение «мои платежи»;

— Покупка билета на автобус (тестовая транзакция);

— Платеж по шаблону в блоке «Мои платежи» в ТСО;