К.Бигай: Ошибки и удачи коммуникационного стартапа с инвестициями в $1,3 млн

Кирилл Бигай создал стартап по поиску репетиторов в Украине, свернул его, открыл стартап с такой же идеей в США, вновь не преуспел и лишь с третьего раза, после привлечения $1,3 миллиона инвестиций, создал успешный проект Preply.com.

По ходу истории он познакомился с Семеном Дукачем из TechStars Boston, снимал на видео бостонских студентов, уговаривал прихожан баптистской церкви, в которой, кроме него, почти никто не говорил по-английски, сдавать экзамены и поменял несколько составов команды.

В интервью Hubs Кирилл рассказал о причинах провала его стартапов, о том, кто должен входить в состав проекта, и вывел рецепт построения успешного стартапа на примере Preply.

Кирилл Бигай, основатель стартапа Preply.com

— С чего началась ваша история: как нашли идею, какую проблему решали?

— Первым моим проектом был сервис для поиска локальных курсов разнообразной тематики — языковых или образовательных, танцев, единоборств и прочего. Ограничений не было: групповые занятия и возможность их найти в городе.

Вот такая простая идея, которая не была реализована, когда я искал для себя курсы. У меня было специфическое расписание, и для того, чтобы найти желаемые курсы, мне пришлось обзванивать огромное количество школ, чтобы получить от них информацию. Курсы в итоге я не нашел, но идея сервиса мне понравилась. Так началась первая часть моей истории.

— Как долго длилась первая часть вашего проекта?

— В июле 2011 года мне в голову пришла эта идея. А уже в мае 2012 года проект пришлось закрыть.

Первые шесть месяцев я доводил до ума идею и собирал команду. В реализацию были вложены $20 000 — их инвестировал украинский акселератор EastLabs. После четырех месяцев работы поняли, что проект надо закрывать, так как он не будет успешен — и в мае 2012 года официально закрыли его.

-Какие вы сделали выводы?

— Во-первых, я неправильно формировал команду, с перекосом в сторону программистов и отдела продаж, при этом — ни одного дизайнера.

Во-вторых, неправильная разработка продукта: мы разрабатывали продукт, основываясь на своём видении, без общения с конечными пользователями.

В-третьих, мы попали на сложный рынок, на котором работали не с частными лицами, а с образовательными учреждениями, в которых несколько людей принимают решение. А масштабирование и убеждение людей воспользоваться продуктом занимало чересчур много времени. Последнее оказалось сложным не только для нас: мало кто верил, что проект, подобный нашему, можно масштабировать в другие города. Нас уверяли, что придется обойти все курсы и с каждыми договариваться отдельно.

В общем, проект решили закрыть. Но от идеи не отказались.

— Так начался «американский этап»?

— Да, немного позже, с той же идеей, мы нашли инвесторов из Соединенных Штатов. Ими стали Борис Шахнович и Вадим Ясиновский из компании PDFfiller. Они поверили в нашу команду и предложили создать компанию для работы на американском рынке.

Новая компания, работающая на рынке США, создала площадку для поиска онлайн-репетиторов. Немного позже к пулу инвесторов присоединился Семён Дукач — один из самых известных бизнес-ангелов Восточного побережья США, сейчас он руководит инкубатором TechStars Boston.

Этими тремя инвесторами мы не ограничились: к нам присоединились украинский фонд Vostok Ventures, основатель Ciklum Торбен Майгаард и ещё несколько бизнес-ангелов. В сумме закрыли раунд на $180 000 в августе 2012 года (инвестиционный раунд — один из ряда этапов финансирования компании, в рамках которого средства ищутся под конкретные задачи стартапа — Hubs).

«Мы считаем этот раунд pre-seed, поскольку на эти деньги не получится дойти до Раунда А. Раунд А возможен при ежемесячном чистом доходе не менее $150 000 и укомплектованной команде. При инвестициях менее $200 000 до Раунда А не добежать». tweet

В июне 2012 года мы начали строить всю свою работу вокруг новой стратегии, за пять месяцев создали продукт, закрыли инвестиционный раунд и уже в октябре 2012 года поехали работать в Бостон, запускать там новую платформу.

— Как вам работалось в США, на новом рынке?

— Поработать на американском рынке удалось лишь четыре месяца, по истечении которых стало ясно, что работать на этом рынке нам пока рано. В первую очередь потому, что наш продукт не полностью удовлетворял потребности рынка.

Мы вновь допустили ту же ошибку! Второй раз начали с разработки продукта, в то время как начинать надо было с общения с пользователями. Продукт должен был стать частью общения. Команда решила за пользователей, что им нужно, построила это, вышла с продуктом на рынок. Оказалось, решение было неверным, а продукту требуется существенная доработка.

К тому же местный маркетинг оказался не таким простым, как мы представляли. На американском рынке уже не работает прямолинейный маркетинг (традиционная реклама, прямые призывы к действию, классические площадки — Hubs), на который мы рассчитывали. Из 20 протестированных маркетинговых каналов для нас работал только один. Но он требовал примерно шести месяцев вложений. Таких денег у нас не было.

— Какое решение было принято? Это было командное решение?

— Проанализировав сложившуюся ситуацию, мы решили вернуться в Украину и попробовать поработать здесь. В тот момент нас покинул один из партнеров, в результате чего образовалась та команда, которая и встала у руля нового проекта: я, Дмитрий Волошин (технический директор) и Сергей Лукьянов (дизайнер). В апреле 2013 года мы запустили проект в том виде, в котором он работает сейчас.

«Так получилось, что более полутора лет мы нащупывали ту самую рабочую модель». tweet

Новая версия запускалась в соответствии с подходом concierge MVP (стратегия формирования продукта, при которой сначала, силами основателя, проверяется гипотеза для рынка, после чего начинается разработка собственно продукта — Hubs): мы не создавали продукт; сделали консьерж-сервис, который звонками этот продукт заменяет. Мы создали посадочную страницу, на которой была одна кнопка «Оставить заявку». Желающие оставляли свои контакты, я им перезванивал и уточнял, что они хотят, что я могу им предложить и потом искал на рынке требуемых репетиторов.

По сути, обрабатывая запросы вручную, я и был продуктом.

Мы запустились, начали анализировать пользователей и, шаг за шагом, начали строить продукт вокруг этой аналитики. Следующие два года доводили его до работающей бизнес-модели.

Очень долго работали втроём: без зарплат выживали как могли. Только в августе 2014 года взяли на работу первого сотрудника — customer support manager (менеджер по работе с клиентами — Hubs). В начале февраля 2015 года нас стало пятеро — добавился ещё один программист.

— Примерно тогда вы и задумались об инвестициях?

— В то время мы вновь встретились с Семёном Дукачем, который, оценив наш растущий доход, посоветовал воспользоваться моментом и закрыть инвестиционный раунд. При этом он заявил, что меньше миллиона долларов брать не стоит. Я понимал, что в Украине такие деньги не найти.

Но и Дукач не мог нас взять к себе, в TechStars Boston. Причем проблема заключалась в том, что наши пользователи были в Европе, а американские венчурные фонды верят только в американских клиентов. Поэтому он познакомил нас с Йенсом Лапински, руководителем TechStars Berlin. Мы подались, прошли все этапы отбора и попали в этот бизнес-инкубатор. Кстати, сомневались, стоит ли это делать, но потом, пообщавшись с Йенсом, я понял, что он не боится рисковать и пробовать что-то новое, поэтому станет для нас сильным партнером.

Благодаря инкубатору мы смогли очень быстро интегрироваться в европейскую венчурную экосистему. Это и была наша основная задача: быстро инкорпорироваться в европейский рынок. Там есть и знания, и опыт — в количествах, которых ещё нет в Украине.

Европа очень плотно интегрирована: сидя в Берлине, легко знакомишься с ребятами из Швеции, Великобритании, Франции, Испании. Люди путешествуют, посещают мероприятия, знакомятся и общаются — попав на европейский рынок, довольно легко познакомиться со всеми европейскими инвесторами. Именно это мы и сделали: обошли всех инвесторов и, благодаря этому и нашей работе, смогли закрыть раунд на $1,3 миллиона.

— Расскажите подробнее об этом раунде.

— Возглавляли раунд Мариуш Гралевски и Hedgehog Fund. Участие принимали Пшемыслав Гацек (Grupa Pracuj, Польша), Артур Костен (Booking.com), венчурные компании RTAVentures VC (Польша), Xevin Investments (Польша), Digital Future (Украина), SMRK (Украина), Techstars (США/Германия) и другие ангельские инвесторы.

Это был seed-раунд. Нам удалось собрать весьма сильный пул инвесторов: убедить их присоединиться и двигаться вперед вместе.

Я раньше не думал, что возможно закрыть столь большой раунд с настолько серьезным пулом инвесторов. Особенно для меня был важен именно Мариуш Гралевски. Он на глубинном уровне разбирается в маркетплейсах, сам строит площадку для поиска докторов, и уже давно решил ряд проблем, с которыми я только сталкиваюсь.

— Какой была бизнес-модель для каждой из итераций? Зависит ли она от рынка или ЦА?

— Она постоянно меняется, и сейчас тоже. Ключевой моделью всегда была транзакционная. Мы берём процент от оплат, которые идут через сайт. А вот какой это процент, в каком формате он берется — это пространство для маневра.

Тестируем, постоянно проверяя, на что пользователи откликаются, а что игнорируют. Сейчас берем полностью оплату за первый урок как лид-генерацию. Взамен гарантируем 100%-й возврат средств и замену репетитора, если пользователю не понравилось занятие. От последующих уроков сервис взимает от 18 до 33%. На долгосрочную перспективу работаем над снижением этого процента.

Также предоставляем пакетные предложения. После того, как состоялось первое занятие, можно оплатить «пакет» из 5-10-15-20 часов. Пока такая модель…

Я считаю, что мы ещё на очень ранней стадии, чтобы всерьез тестировать бизнес-модель. Вот когда сайт будет большой и наполненный людьми, можно проверять разные модели, смотреть, что и как работает. Пока пользователей мало, движемся на интуиции и качественной обратной связи от клиентов.

— Давайте резюмируем причины неудачи первых проектов.

— Во-первых, вперёд пошел продукт, а не маркетинг. Не пообщавшись с пользователями, нельзя начинать строить продукт. Во-вторых, мы неправильно сформировали команду. В-третьих, построенный нами сервис был слабо масштабируемым.

Запуская второй проект, нами было исправлено две ошибки из перечисленных трех. В команде появился дизайнер, также мы выбрали однозначно более масштабируемую бизнес-модель, перейдя от курсов к репетиторам. Работать с отдельными людьми проще: они сами принимают решения, здесь нет корпоративных продаж. И хоть мы сделали выводы относительно приоритета маркетинга, нам оказалось в целом тяжело перестроиться и начать думать по-другому.

Тяжело общаться с клиентами: это отталкивает, поскольку необходимо переступать через какие-то свои барьеры. Например, подойти к незнакомому человеку — уже барьер. Намного легче сказать, что ты знаешь, что делаешь, какой продукт строишь и уповать на везение. Так намного проще.

Лишь начиная работу над третьим продуктом, нам удалось исправить все три элемента.

— Как объяснялись с инвесторами, когда прекращали развитие, в частности, второго проекта?

— К счастью, мы не полностью знаем, каково закрывать проект и объяснять это инвесторам. Все инвесторы, которые были с нами в период второго проекта, остались с нами — мы не закрывали компанию.

Но и у нас не всё было идеально. Очень важно с самого начала правильно строить отношения с инвесторами и уметь объяснять, почему ты закрываешь одну платформу и открываешь другую.

Я думаю, что в конечном счете всю ответственность несёт предприниматель. Именно он должен решать, куда двигаться кораблю — особенно на таких ранних этапах.

Мы сообщили инвесторам, что собираемся делать. Часть из них не была счастлива от такого решения. Но это было наше решение. И сейчас я думаю, что они изменили мнение.

— Посоветуйте, как справиться с неудачей.

— На самом деле я не могу дать такой совет. Я не справился с неудачей, я продолжил копать в том же месте, только немного рядом. Это — то, что в стартап-мире называется пивот.

Я вижу несколько препятствий для построения успешного стартапа.

Первое — это боязнь покинуть зону комфорта. Нам приходилось делать вещи, на которые мы бы в другом случае никогда не согласились. Приходилось продавать совершенно незнакомым людям, снимать на видео бостонских студентов, дававших нам обратную связь, сидеть в баптистской церкви, в которой, кроме нас, почти никто не говорил по-английски, и объяснять, как важно сдавать экзамены на знание языка. Если не уметь выходить периодически из своей зоны комфорта, будет очень сложно развивать стартап.

Второе препятствие — слишком быстро сдаваться. Эта проблема характерна для предпринимателей всего мира. У людей нет готовности отдаваться проекту полностью и на протяжении долгого времени.

Так что рецепт такой: настойчивость, целеустремленность и умение найти сооснователя, партнера, который будет тебя дополнять и не будет пугаться ситуации.