Бизнес — и ничего лишнего

Мы встречаемся в одном из темных коридоров Кабмина. Команда реформы госсектора в очередной раз переезжает из кабинета в кабинет. Первой место жительства меняет исписанная вдоль и поперек доска. Эта доска пестрит идеями ее хозяина, старшего советника министра экономики Адомаса Аудицкаса, о том, как превратить коррумпированные госпредприятия в полноценный бизнес. 32-летний инвестбанкир прошел такой путь у себя на родине в качестве вице-министра экономики Литвы. В 2009 году, до начала реформы, в Литве насчитывалось полторы сотни госпредприятий с активами на общую сумму около 32,7 млрд лит или около $11 млрд. В Украине сейчас более трех тысяч госпредприятий, в том числе  почти две тысячи работающих, и их активы достигают 902,5 млрд гривен или около $40 млрд. Реформа в Литве продолжается до сих пор. Украинская реформа — пока на доске. Hubs попросил Аудицкаса рассказать, какое будущее ждет украинский госсектор.

Капитал и возврат

Вы часто упоминаете о неэффективности украинских госкомпаний. По каким критериям оцениваете?

Один из показателей – возврат на капитал (ROE). Если у вас есть деньги, вы можете распорядиться ими так, чтобы они приносили доход. Можно в банк положить. В нормальных условиях было бы под 3% годовых, но в Украине сейчас очень высокие проценты, потому что банки плохо работают. На фондовом рынке можно получить 9-10%. Государство, делая инвестиции в госкомпании, также должно получать в форме дивидендов возврат на капитал и реинвестировать часть прибыли. Но у госкомпаний сейчас ROE отрицательный на уровне -9,4% (если не считать «Нафтогаз»), в то время как в частном секторе нормальный показатель — от  8 до 15%.

Прошлый год госкомпании закончили с консолидированным убытком около 115 млрд гривен (около $5 млрд). Мы подсчитали, что потенциально они могут получать прибыль от $2 до 3 млрд. Разница — $7-8 млрд. Почему она такая большая? $3,7 млрд приходится на убыток НАК «Нафтогаз» из-за субсидирования цены на газ: компания продает газ по низкой цене, а покупает по высокой. Часть консолидированного убытка также можно объяснить некоммерческими функциями некоторых других госкомпаний, как, например, пассажирские перевозки «Укрзализныци». На финансовых результатах сказались, конечно же, и сложные экономические условия, и девальвация гривны. Но немалая часть убытка — следствие низкой эффективности госкомпаний.

Есть ли среди госкомпаний уже сейчас те, которые Вы могли бы привести как пример эффективных?

В Украине есть госпредприятия с неплохими показателями прибыли и рентабельности по итогам прошлого года. Например, Администрация морских портов. Или «Турбоатом», в котором у государства — контрольный пакет. Их результаты выглядят лучше, чем у многих других госкомпаний, но таких предприятий — единицы.

Как Вы будете сокращать этот разрыв в $7-8 млрд?

Нужно, чтобы в госкомпаниях заработали правильные механизмы корпоративного управления. Руководитель компании хорошо работает, только если он понимает, что другие знают, что он делает. В частном секторе за ним присматривают наблюдательные советы, акционеры и банки, а также аналитики, если ценные бумаги компании торгуются на фондовом рынке. В госсекторе набсоветы фактически не работают. Они состоят из чиновников, а у чиновников нет мотивации, а иногда — и компетенции быть в набсоветах. В такой ситуации логично, чтобы акционер – Кабинет Министров — начал выполнять функции набсовета. Но он не может этого делать. У нас более 1800 работающих госкомпаний. Следить за их деятельностью невозможно с теми ресурсами, которыми располагает правительство. Получается информационная асимметрия. Руководитель знает очень много о компании, чего другие не знают, и что бы он ни говорил, ему вынуждены верить. В набсоветах должны появиться независимые директора-профессионалы. Сейчас набсоветы действуют только в акционерных обществах, но около 70% госкомпаний – унитарные и набсоветов там нет. Это ненормально!

Система оплаты труда руководителей госкомпаний должна поменяться: зарплаты руководителей должны быть рыночными и привязаны к результатам работы предприятия. Сейчас этого нет в подавляющем большинстве госкомпаний. А сами руководители должны назначаться на прозрачной конкурсной основе – эта система уже заработала.

Госкомпании должны стать прозрачнее. Для этого нужны финансовые отчеты — во-первых, публичные, во-вторых, качественные. Мы хотим, чтобы 146 самых крупных госкомпаний проходили аудит в аудиторских фирмах, которые признают Всемирный банк и ЕБРР. Этот процесс уже начался. Кроме того, Минэкономразвития будет продолжать готовить отчеты про 100 самых крупных госкомпаний и публиковать финансовые показатели работы госпредприятий.

Кроме того, мы анализируем портфель госкомпаний, чтобы разделить их по функционалу – коммерческие и некоммерческие. Неработающие бесперспективные компании нужно ликвидировать, а крупные госпредприятия с коммерческим функционалом – корпоратизировать, то есть преобразовать в акционерные общества.

Сколько времени уйдет на корпоратизацию госпредприятий?

Около двенадцати месяцев. Унитарные предприятия сначала проведут инвентаризацию и оценку всех активов. Это занимает много времени. Сейчас реорганизацию и корпоратизацию уже проходит «Укрзализныця». Они начали процесс прошлым летом и, если не будет задержек, то закончат этой осенью, то есть уложатся практически в 12 месяцев.

Кто будет первый в очереди на корпоратизацию?

Самые крупные госкомпании, которые выполняют в основном коммерческие функции.

А как Вы будете решать проблему с некоммерческими функциями госкомпаний?

Проблема с этими функциями в том, что сейчас никто не знает точно, сколько мы на них тратим. Ясно, что этот бюджет довольно большой, но, в отличие от госбюджета, утверждается он не на уровне парламента и министерств, а на уровне компаний. Мы это хотим изменить.

Во-первых, нужно оценить, сколько тратится на такие функции. Мы как раз рассылаем сейчас опросники компаниям. Это будет трудно, потому что компании будут говорить, что у них нет такой информации, поскольку они не считают затраты по каждой функции по отдельности. Мы не будем требовать точных цифр – нам достаточно будет качественной приблизительной оценки. Дадим им месяц-полтора, чтобы прислать цифры. То есть мы узнаем ориентировочную стоимость некоммерческих функций уже в этом году. Во-вторых, мы подготовим рекомендации, как лучше вести их учет. Это более длительный процесс. В этом году компании даже не перейдут на учет по новым правилам. Возможно, они начнут в следующем году, но полноценно перейдут только через два-три года. Мы в Литве такой проект запустили в 2012 году, и до сих пор не все компании ведут учет по новым правилам. В-третьих, по самым крупным некоммерческим функциям нам нужно понять, почему компании их выполняют. Нам надо будет пересмотреть все крупные функции. Если увидим, что решение по ним принимают компании, то надо будет поднять принятие решений хотя бы на уровень министерств. Мы подготовим постановление, в котором будет сказано, что все некоммерческие функции могут совершаться только после согласования с Министерством финансов.

Хороший пример – это пассажирские перевозки «Укрзализныци». Сейчас «УЗ»  перевозит столько людей, сколько может, и только потом оценивает, во что это обходится. Но, возможно, на некоторых маршрутах дешевле перевозить пассажиров автобусами. Мы проводили подобную оценку в Литве. На некоторых маршрутах себестоимость автоперевозок была 15 центов за километр, а железнодорожных — 60 центов. В Украине я таких расчетов не видел, но, думаю, кое-где картина будет похожей. Поэтому в будущем профильное министерство должно будет подготовить заказ на перевозку определенного количества пассажиров, в котором будет указано, во сколько это обойдется компании. Минфин должен будет утвердить этот заказ, и только тогда «Укрзализныця» может заниматься перевозкой.

Все ли госкомпании должны в итоге генерировать прибыль и положительный ROE?

Во всех странах, которые проводили реформу госсектора – в Швеции, Норвегии, Ирландии, Литве и др. – устанавливались цели для госкомпаний. В частном секторе все понимают, что цель одна – возврат на капитал. Но не все госпредприятия имеют четкие цели, и не все цели описываются финансовыми показателями. Поэтому мы сейчас делим госпредприятия на три группы. В первой группе будут только те компании, которые выполняют коммерческие функции и для которых одна цель – через три года обеспечить средний годовой возврат на капитал на уровне, например, 7%. Вторая группа – компании со смешанными фунциями, у которых будет две цели – 7% ROE в среднем через три года и выполнение стратегических целей (свои для каждой компании). Сюда войдут такие компании как «Укразализныця» и НАК «Нафтогаз». Но эти стратегические цели должны быть четко прописаны и оценены с точки зрения затрат. В третью группу войдут компании, которые выполняют преимущественно социальные функции. Они могут не иметь целей по ROE. Для них будут важны социальные цели, по которым будут установлены свои показатели.

Вы разделите на группы все 1800 компаний?

Самое главное – разделить на группы сотню крупнейших. На них приходится свыше 90% всех активов и 80% выручки сектора.

О приватизации

Правительство планирует выручить 17 млрд грн от приватизации госкомпаний уже в этом году. Но Вы отметили, что планируете улучшать корпоративное управление, в первую очередь, в самых крупных предприятиях, а не в выставленных на продажу. Могли бы выручить больше, продавая компании с нормальным менеджментом…

Я в этом не вижу большой проблемы. Компании не подорожают только из-за того, что мы учредим наблюдательные советы. Набсовет – это инструмент, который поможет увеличить эффективность компании. Набсовет и хороший руководитель, которого мы должны назначить, должны провести реорганизацию структуры компании и самого бизнеса. Это занимает очень много времени – от одного года до пяти лет.

Не лучше ли было бы провести реструктуризацию компании, повысить ее стоимость, а потом только выводить на продажу?

Теоретически – да. Но реальная жизнь сложнее. Посмотрите на «Укртелеком». От решения правительства до приватизации прошло около десяти лет. Процесс откладывался, переносился в ожидании более подходящего времени и цены, но в итоге стоимость компании снизилась. В том числе из-за неэффективного управления и технологического отставания от конкурентов. Завод «Свема» — еще один пример. В руках у государства предприятие только потеряло свою стоимость. С другими компаниями может произойти то же самое, потому что сейчас они не управляются эффективно. Нужно много времени, чтобы это изменить, а у нас 1800 госкомпаний. Цель государства – контролировать только стратегические компании. Я думаю, в стране в будущем останется около 50 госкомпаний. Грубо говоря, 1750 нужно продать. Продать столько компаний очень быстро невозможно даже без предварительной реструктуризации. Нужно начинать процесс приватизации теперь, чтобы закончить его, может быть, через десять лет.

Но можно ведь разбить все госкомпании на группы по те же 300 предприятий и по очереди проводить в каждой группе реструктуризацию и теми же группами или даже меньшими отправлять их затем на продажу. То есть это вопрос времени. К чему такая спешка? Из-за наполнения бюджета?

Частично из-за бюджета. Частично — из-за того, что реструктуризация — это длительный процесс, а неэффективное управление приводит к потере стоимости компании.

То есть Вы считаете, что чем быстрее продать госкомпании, тем больше можно будет за них выручить?

С некоторыми активами – да. Сейчас иногда кажется, что отдельные госкомпании вообще никому не принадлежат. А если нет серьезного собственника, они не управляются эффективно. Кроме того, компаниям нужны инвестиции. А у государства на это нет денег. Но они есть у частных инвесторов – они смогут вкладывать деньги и развивать компанию.

Насколько логична приватизация предприятий в период, когда экономика находится на дне?

Откладывать приватизацию не имеет смысла. Государство как акционер теряет деньги уже сейчас. Предприятия нуждаются в инвестиционных ресурсах уже сегодня.

Какой должна быть форма продажи госкомпаний?

По закону сейчас нужно продавать 5-10%-й пакет акций на фондовом рынке, а контрольный пакет – выставлять на конкурс. Мы хотели бы изменить это, чтобы не нужно было продавать акции на фондовой бирже. Это лишний шаг. В Украине нет ни одной активной фондовой биржи. Нам не удалось поменять закон, но мы еще попробуем.

Но этот шаг помог бы убить одним выстрелом двух зайцев – и приватизацию провести, и фондовый рынок поднять, например, если допустить к покупке акций физлиц. Почему Вы выступаете против него?

Чтобы фондовый рынок заработал, на нем должны быть, в первую очередь, не физические лица, а институциональные инвесторы. За рубежом именно они приносят 90% всех денег, и только 5% — физлица. У нас институциональных инвесторов нет. Они появились бы, если бы мы провели пенсионную реформу и негосударственные пенсионные фонды инвестировали бы часть пенсий, как это происходит в Европе. Мы в Литве тоже пытались таким образом поднять фондовый рынок, проводя пенсионную реформу. Но нам не удалось это на 100% по двум причинам. У нас очень большое влияние шведских банков, которые размещают деньги из Литвы в других странах. Также  в Литве очень дешевые банковские кредиты. Из-за этого компании не хотят идти на фондовый рынок, где привлечение капитала стоит дороже.

В Украине есть и другая причина, кроме отсутствия пенсионной реформы. Институциональные инвесторы не будут вкладывать деньги в компании, которые сейчас приватизируются. Слишком много риска. Чтобы они могли в них инвестировать, у компаний должно быть три года аудита по международным стандартам, хорошее корпоративное управление, хорошие финрезультаты. У многих госкомпаний этого нет.

В нынешних условиях акции из 5-10% пакета захотят покупать только какие-то физлица, или инвесторы, которые купят 5% прежде, чем покупать контрольный пакет. И то – я бы не советовал ни одному физлицу покупать такие акции, потому что риск в этих компаниях очень большой. Вероятность, что они будут получать дивиденды, пока невелика.

Адомас Аудицкас

Какие инвестиционные и социальные обязательства будут выдвигаться к инвесторам?

По каждому объекту будут создаваться комиссии по приватизации, которую будут определять условия продажи. Там это будет прописано. Но нужно понимать – чем больше условий, тем меньше цена. Все инвесторы делают оценку, во сколько им обойдется выполнение таких условий. Так что прописывание инвестиционных и социальных обязательств – это не всегда хорошо.

Какого рода инвесторов Вы ожидаете привлечь?

Мы, конечно, хотели бы привлечь иностранных инвесторов. Такой инвестор принесет с собой качественное корпоративное управление, прозрачную деятельность, инвестиции в развитие предприятия, а также будет платить все налоги. Но нужно понимать, что у нас немного компаний, которые интересны зарубежному инвестору. Им будут интересны «Центрэнерго», Одесский припортовый завод. Нам важно показать, что Украина может организовать прозрачный и конкурентный процесс приватизации. Нам нужна успешная приватизация, как в 2005 году с «Криворожсталью».

Будут ли действовать какие-либо ограничения потенциальных покупателей, например, недопущение российских участников или украинских олигархов?

Политическая воля не пускать россиян есть. В законопроекте №1567 прописана статья, запрещающая российским инвесторам участвовать в приватизации. Но пока он не принят. Кроме того, сейчас есть новый глава Антимонопольного комитета (Юрий Терентьев — Hubs), который  будет следить, чтобы результаты приватизации не привели к увеличению концентрации доли рынка в руках людей, у которых уже сконцентрирована значительная доля. Например, в энергетике очень большая частная компания – ДТЭК. Там, где уже невозможно, чтобы эта компания увеличивала концентрацию, она не должна покупать активы.

А если будет приватизироваться госпредприятие, у которого уже большая концентрация на рынке?

Самые крупные госкомпании из выставленных на приватизацию – энергетические. У нас нет госкомпаний, которые доминируют на конкурентных рынках, но у нас есть монополии. У некоторых облэнерго в отдельных регионах 100% рынка. В таком случае регулятор будет присматривать, чтобы эти компании, когда станут частными, не злоупотребляли монопольным положением.

В Украине действующее законодательство позволяет высокую концентрацию на рынках, где работает частный сектор. Порог определения монопольного положения в Украине – 35%. Обсуждали ли Вы с АМКУ снижение этого порога, чтобы сделать последующую работу приватизированных госпредприятий более эффективной?

Пока не обсуждали.

О госсобственности

Вы говорите, что в госсобственности в конце концов должно остаться около 50 компаний. Какие именно?

Это стратегические компании. Например, большая часть компаний, входящих в НАК «Нафтогаз», «Укрзализныця», «Укроборонпром», администрации морпортов. Со временем нужно будет изменить и централизовать систему управления этими компаниями. Сейчас около 30 различных госорганов управляют компаниями. Нужно иметь одну команду профессионалов, которая будет управлять всеми самыми крупными компаниями. Так рекомендует сделать и ОЭСР. Нам нужно выбрать из трех возможных моделей. Одна модель – это холдинговая компания, в которую войдут все большие компании. Другая – государственное агентство. Третья – собрать все самые крупные компании в одном министерстве, например, Министерстве финансов.

Я думаю, для Украины лучше всего подходит холдинговая компания. Те люди, которые в министерствах или госагентстве будут управлять госкомпаниями, будут получать зарплаты из госбюджета. А это $150-200. А холдинговая компания – это аналог компаний private equity, которые выполняют такие же задачи в частном секторе. Сотрудники таких компаний зарабатывают намного больше. Какие задачи? Разработать стратегию для компании, согласовать бюджет, присутствовать на заседаниях набсовета и следить за работой компании. Мы в Литве пытались внедрить такую структуру, но нам это не удалось из-за политических препятствий. Мы сделали что-то среднее – команду, которая координирует все министерства в управлении госкомпаниями. Это то же, чем сейчас в МЭРТ занимается наша команда, только у нас еще формально нет больших полномочий. Но в таком формате нет возможности очень быстро что-то менять, а в централизованном формате это возможно.

Кому такая холдинговая компания должна подчиняться?

Я бы советовал, чтобы она подчинялась Кабмину. Такая система есть в Сингапуре, Малайзии и даже Казахстане, и это работает. Конечно, этот формат не решает все проблемы. И при холдинговой компании может быть коррупция и злоупотребления. Но контролировать одну холдинговую компанию легче, чем тридцать госорганов. В Казахстане обнаружили, что самая большая коррупция сейчас в сфере госзакупок, инвестиций и HR. Поэтому они собрали все госзакупки в одной холдинговой компании, которая совершает наиболее крупные закупки для всех остальных госкомпаний. За ней одной следить проще, чем за всеми, которые делают госзакупки. А присматривать за ней наняли частную компанию, которая в случае повышения эффективности в сфере госзакупок делит полученные в результате средства 50/50 с холдинговой компанией. Частная компания с хорошей репутацией не станет ею рисковать, совершая коррупционные сделки. Чтобы устранить риск коррупции в этом холдинге, можно аналогично привлечь частную компанию, которая будет получать часть финрезультата при выполнении определенных KPI. Такой формат мы видим для Украины.

Когда это будет определено окончательно?

При наличии политической воли создать такую структуру можно очень быстро – за три-четыре месяца. У нас уже есть закон, который это позволяет сделать. Проблема в том, что в холдинговую компанию могут входить только акционерные общества. Чтобы объединить в ней все госкомпании, нам надо корпоратизировать унитарные госпредприятия. Процесс акционирования, как я говорил, займет довольно много времени. Но мы можем сначала создать холдинг с пятью крупными уже акционерными госкомпаниями, а остальные добавлять после их корпоратизации. Еще понадобится время на поиски того, кто возглавит холдинговую компанию и войдет в набсовет. Но с этим нам поможет номинационный комитет, который может подобрать и рекомендовать Кабмину независимых директоров и руководителя компании. На эти должности можно привлечь иностранцев. Так делается, например, в Казахстане. Традиционно независимыми считаются те, кто не имеет конфликта интересов с компанией. В Казахстане решили, что все жители страны зависимы от госсектора, потому они привлекли иностранцев на должности независимых директоров.

О новых руководителях и зарплатах

Новых руководителей для госпредприятий ищут уже полгода. Сколько руководителей крупных предприятий должно быть назначено в 2015 году?

Номинационный комитет утвердил уже трех руководителей – для Укргазбанка, «Укргаздобычи» и «Укрнафты». До конца года будет назначено около 15 руководителей. Мы уже утвердили критерии для кандидатов по еще 9 компаниям. Среди них и «Укрспирт», и «Укрспецэкспорт», аэропорты «Борисполь» и «Львов», Государственная продовольственно-зерновая корпорация, «Центрэнерго», «Укрпочта», «Укринтерэнерго», «Укрэнерго». Кроме того, ожидаем, что в этом году по конкурсу будет назначен гендиректор «Укрзализныци» после завершения корпоратизации.

Когда номинационный комитет назначит всех руководителей, он прекратит свое существование?

У него неограниченный срок работы. Он всегда будет помогать принимать кадровые решения. В будущем он просто поменяет логику деятельности. Когда у нас уже будут набсоветы с независимыми директорами, номинационный комитет для выбора руководителя компании будет не нужен – сам набсовет будет выбирать. Мы хотели бы, чтобы номинационный комитет стал тогда назначать независимых директоров в набсоветы крупных госкомпаний.

Номинационный комитет работает очень медленно. Не боитесь, что процесс назначения независимых директоров тоже затянется?

Проблема не в номинационном комитете. Министерства не присылают кандидатов, потому что не все вовремя начинают конкурсы. Со своей стороны мы сократили и упростили процедуру отбора кандидатов, потому что она была слишком длинная и бюрократическая. На отбор одного кандидата уходит два-три месяца. Мы сделаем так, что этот процесс будет занимать от 16 дней до 60 дней. На подачу документов будет отведено от 14 до 30 дней, на интервью – не больше 30 дней. Если министерство выберет самый короткий срок для подачи документов и через день после его окончания проведет интервью, то весь процесс займет 16 дней.

Вы неоднократно говорили о большом разрыве в зарплатах руководителей в частном секторе и в госсекторе. Как Вы будете его устранять?

Мы должны мотивировать руководителей работать прозрачно. Сейчас мы мотивируем не показывать результаты, потому что так легче зарабатывать не за счет зарплаты, а другими способами. В частном секторе CEO получает хорошую зарплату и бонусы, если хорошо работает. А руководителю крупной госкомпании мы платим $1500 в месяц. В госсекторе рыночные зарплаты сейчас можно платить только в акционерных обществах. Правда, иногда из-за ограничений со стороны коллективных договоров с профсоюзами они не могут повысить зарплату руководителям. Но в унитарных госпредприятиях вообще ничего нельзя сделать. Откуда у руководителей в таких компаниях будет мотивация работать на какие-то результаты? Мы хотим поменять зарплатную политику, чтобы они получали деньги за результаты. Будут результаты — зарплата у них будет такая, как в частном секторе, но не выше. Не будет результатов – не будет рыночной зарплаты. Мы будем предлагать, чтобы 20-25% приходилось на фиксированную часть, а остальное – в виде бонусов, часть из которых – за выполнение краткосрочных, часть – долгосрочных целей. Такая практика существует в странах Евросоюза.

Почему отбор новых руководителей для госпредприятий начался до того, как был урегулирован вопрос повышения зарплат?

Изменить процедуру отбора руководителей было проще, а для решения вопроса с зарплатой нужно изменить постановление и закон. Мы не можем позволить себе ждать, поэтому действуем одновременно по всем направлениям.