Гроші важливі, але вони не єдине, що мотивує співробітників
Олександр Висоцький, засновник EdTech-компанії Visotsky та IT-платформи для власників бізнесу Tonnus (думка):
У багатьох бізнесах фонд заробітної плати є неоптимальним. Якщо надто великий – весь дохід іде на нього, а грошей на розвиток не залишається. Компанія стоїть на місці. А якщо надто маленький, старі співробітники йдуть і ніхто не хоче приходити їм на заміну: у результаті ви вирощуєте кадри, які йдуть до конкурентів на велику зарплату. Розповім про п’ять проблем у системі заробітної плати, через які співробітники йдуть. А також про те, як з ними давати раду – тоді в компанії будуть і класні фахівці, і гроші на розвиток.
Проблема №1. На ФОП йде 50 і більше від маржі
Нещодавно мені у прямому ефірі поставила питання власниця ріелторської агенції. 70% доходу йде на зарплати, але на інші 30% вона робить маркетинг, орендує офіс і живе сама. Вона запитала: чи нормальний такий стан справ? Моя думка: ситуація в компаніях, у яких на фонд оплати праці йде 50% і більше від маржі, близька до катастрофи. Якщо змінити цю систему неможливо, то краще задуматися про зміну моделі або відкриття бізнесу взагалі в іншій ніші.
Ідеальна картина: на ФОП (включаючи бонусну частину, утримання та податки) має йти 30% від маржі. Зараз у мене в компанії 40% і ми постійно працюємо над тим, щоб наблизитися до ідеальної картини.
Проблема №2. Співробітник не може впливати на зарплату
У будь-якій компанії є талановиті та самохідні співробітники, які підвищують ефективність роботи та дають класні результати. І погано, якщо їхні успішні дії ніяк не впливають на розмір грошової винагороди. Ініціативних людей таке засмучує: вони бачать, що отримують стільки ж, скільки й колега-прокрастинатор.
У компанії наших клієнтів проводили співбесіду на менеджера з продажу. Прийшов крутий фахівець. Коли запитали про причину звільнення з попереднього місця роботи, той відповів, що за перевиконання особистого плану вдвічі-втричі нічого не отримував. Все залежало від виробітку команди, а його колеги «гальмували». Вирішив піти, хоча всі інші аспекти роботи в компанії влаштовували.
Тому система бонусів має бути, але грамотна. Розробіть її таким чином, щоб співробітники могли впливати на свою зарплату і це мотивувало б їх виробляти ще більше.
Проблема №3. Рядові співробітники отримують дохід більше, ніж керівники
Я не згоден з тим, що найкращий продавець компанії може отримувати дохід більше, ніж директор. Вважаю цю ідею помилковою та руйнівною, хоча чув її від багатьох власників та керівників.
За кожним співробітником закріплено область відповідальності: за продавцем – дохід від продажу послуги, яку він продає; за керівником відділу продажів – за всі продажі тощо. А директор відповідає за все: персонал, розвиток. Це результат усієї команди загалом. І якщо співробітник на рядовій посаді отримує більше, то у такій компанії немає мотивації зростати до керівника та топ-менеджера.
Рекомендована різниця у зарплаті між співробітниками різних рівнів залежить від чисельності команди:
— до 15 осіб – різниця 30%;
— до 100 осіб – 50%;
— понад 100 осіб — х2, х3 тощо (залежно від кількості співробітників).
Проблема №4. Порушення домовленостей за бонуси
Ви домовляєтеся зі співробітником, що за виконання та перевиконання планів він отримуватиме смачний бонус. Але іноді власник чи керівник неправильно закладають це у фінансову модель, і виплата бонусів сильно б’є по бюджету. Або навіть по самолюбству власника – якщо дохід співробітника вищий за його власний. Тоді співробітнику виплачують винагороду у неповному обсязі, а це негативно позначається на його мотивації та залученості.
Знайомий з кейсом, коли людина прийшла на посаду директора, зуміла відмовитися від збиткових проєктів та зробити компанію прибутковою. За реалізацію цього власник обіцяв йому значний відсоток прибутку. Але його не виплатили, директор покинув компанію. Тож завжди, домовляючись зі співробітником про бонуси, дивіться на те, чи зможете ви їх виплатити.
Проблема №5. Система штрафів
Є компанії, в яких працівників штрафують за найменшу помилку чи відхилення від регламенту. Але ці крихти, які збирає компанія від штрафів, не перекривають занепад бойового духу співробітників. За цим йдуть неприємні бесіди, велика плинність працівників і витрати на наймання нових.
Штрафи співробітники сприймають так: компанія забирає гроші, які вони вже вважають своїми. На які вони вже мали плани. Тому я противник штрафів, і в моїй компанії їх немає. Ми можемо не виплатити бонуси або зменшити їх розмір, але ніколи не штрафуємо. Виняток – коли співробітник навмисно пішов проти регламентів компанії та через це були матеріальні збитки. Такі, що легко виміряти.
Висновок
Гроші важливі, але вони не єдине, що мотивує співробітників. Щоб не стати компанією, де витрати на зарплати зростають, а ефективність падає, застосовуйте методи нематеріальної мотивації. У поєднанні з фінансовою складовою вони допоможуть «запалити» співробітників, спонукаючи виявляти творчість та показувати результати.
Публікації у розділі Дискусії у форматі «Колонка» відображають думку виключно автора тексту, вказаного на початку статті. Позиція автора колонки може не співпадати з точкою зору редакції Hubs.ua. Видання залишає за собою право публікувати думку інших авторів щодо викладених у цій статті тем.
