Председатель правления ПУМБа Сергей Черненко - о том, как работается донецкому банку в нынешних условиях
Во вторник Сергей Черненко — председатель правления банка Рината Ахметова – рассказал журналистам об особенностях работы банка в военный период.
Hubs приводит основные тезисы беседы.
— Такого банковского кризиса, который мы испытываем сейчас, не было за всю историю независимой Украины. Мы считаем, что это — временная ситуация, которая не приведет к остановке нашего бизнеса. Поэтому по максимуму пытаемся сохранить внутренние ценности, репутацию и клиентов.
— С 2009 года мы продумывали разные сценарии – землетрясение, катастрофы, угрозы минирования, отключения электричества — и под них прописывали планы действий. Все это помогло нам в этом году быстро и правильно реагировать на ряд неприятных ситуаций.
— У нас было два центра обработки данных (ЦОД) в Донецке. Один из них мы перевезли в безопасное место. Сейчас безопасным местом считаем часть Центральной Украины и Западную. Это оборудование мы перенесли очень быстро – за неделю. Также мы уже закупили на несколько миллионов долларов оборудование для третьего ЦОДа. Работы над его установкой планируем закончить в этом году.
Суммарно мы закрыли 30 отделений в Донецкой и Луганской областях. Часть из них пострадала от обстрелов и взрывов tweet
— Инвестиция в IT – одно из самых приоритетных для нас направлений.
— Мы перевезли из Донбасса 640 наших сотрудников. Сотрудникам, которые по разным причинам не смогли выехать, выплачиваем 2/3 заработной платы несмотря на то, что там полностью приостановлен наш бизнес. Таких около 300 человек.
— Суммарно мы закрыли 30 отделений в Донецкой и Луганской областях Часть из них пострадала от обстрелов и взрывов.
— Были случаи обстрелов наших инкассаторских машин. Три бронированные инкассаторские машины у нас угнали. Остальные мы перевезли в безопасные области. Были вооруженные нападения с угрозой жизни для людей, была конфискация имущества, были грабежи банкоматов, были вырванные и расстрелянные банкоматы. Размер прямого материального ущерба в виде ограблений, грабежей, повреждений имущества, разрушений по двум восточным областям — 10-30 млн гривен.
— Мы готовились не только к непрерывной деятельности банка в любой ситуации, но и понимали, что существует риск резкой девальвации. После кризиса 2009 года мы приняли для себя ряд решений, которые оказались судьбоносными с точки зрения кредитного риска. Мы жестко отсекли кредитование в валюте. Тех экспортеров, которые могут претендовать на получение долларовых кредитов, мы пропустили через стресс-тест. Рассчитали, что будет с их бизнесом в случае резкой девальвации с 8 гривен до 12 гривен, снижением EBITDA на 20% и другими факторами, которые были в 2009 году. Если клиент проходил этот тест – мы продолжали с ним работать.
Размер прямого материального ущерба в виде ограблений, грабежей, повреждений имущества, разрушений по двум восточным областям — 10-30 млн гривен. tweet
— Мы также прогнозировали, что может повториться сильная паника. Поэтому начали формировать вторичную подушку ликвидности, которой было бы достаточно, чтобы банк самостоятельно мог пережить отток депозитного портфеля физлиц на 25%. До кризиса 2014 года это очень давило на нашу эффективность, потому что вторичная ликвидность – это малодоходные ОВГЗ, под какие можно получить рефинансирование. Эффективность по этим бумагам была ниже эффективности по кредитам.
— По состоянию на начало августа из банковской системы ушло 20% депозитов населения в гривне и 37% — в иностранной валюте. У ПУМБа отток в гривне составил 10%, в валюте – 23%. Мы ни на один день не прекращали обслуживать клиентов, задержек у нас не было. Постоянно в кассах и АТМ держим около 1,2 млрд гривен налички.
— Банковская система в гривне по корпоративным клиентам потеряла за семь первых месяцев 15%, по долларам – 28%. У нас гривна приросла на 33%, а доллар на 14%. Мы попали в число тех немногих банков, которые имеют положительную динамику. Компании выбирали для своих денег безопасные гавани, не буду отрицать, что часть этого притока нам обеспечили компании, входящие в группу СКМ. В этом году мы получили в два раза больше корпоративных клиентов, чем за этот же период прошлого года.
— Мы обращались за помощью в НБУ. Портфель рефинансирования колебался до 200 млн гривен до 600 млн гривен. Мы не брали много, так как не было такой потребности. На сегодня долг банка перед НБУ составляет около 700 млн гривен, половина из этой суммы — рефинансирование, которое мы получали еще в предыдущие годы.
У нас в Крыму был кредитный портфель на 300 млн гривен. Если мы его даже полностью спишем – это не приведет к тому, что банк станет убыточным tweet
— Крым для банков стал первым стрессом. 2 млн человек по телевизору убеждали, что они освобождены от обязательств и могут не платить по кредитам украинским банкам. 80% клиентов действительно решили, что могут не платить. Большая часть этих клиентов брали потребительские кредиты. Сама по себе ситуация была неприятная, но она не была смертельной. У нас в Крыму был кредитный портфель на 300 млн гривен. Если даже мы его полностью спишем – это не приведет к тому, что банк станет убыточным.
— В Крыму у нас из активов остались кредиты населению, малому и среднему бизнесу. Кредиты корпоративных клиентов мы перенесли на материковую часть. Также там у нас остались в собственности три отделения, они сейчас заморожены. В Крыму у нас было 2% кредитов и где-то 4% депозитов. Все депозиты мы там отдали.
— Наш приоритет на текущий момент – быть на деньгах.
— События на Востоке очень сильно обострились в августе. До этого предприятия и банки работали, мы привозили, раздавали и собирали деньги. В августе один за одним начались отключения предприятий, блокировка деятельности. Мы таким клиентам пошли навстречу и предоставили кредитные каникулы на три месяца. 10% корпоративных клиентов из Донбасса попросили предоставить им кредитные каникулы. 30% наших активов и пассивов сконцентрированы в Донецкой и Луганской областях.
10% корпоративных клиентов из Донбасса попросили предоставить им кредитные каникулы tweet
— Возможность покупки банка мы рассматривали в прошлом году, в этом году таких планов у нас нет. Мы планируем расширять свою сеть за счет органического роста. Интересно расширение в Киеве. Мы имеем возможность сейчас поторговаться — предложений на текущий момент много.
— Стратегию банка мы не меняли, но планируем. Для того, чтобы строить стратегию, мы должны понимать, на чем мы остановились, каким будет дно. Сейчас мы пытаемся понять тренды.
— Мы сохранили овердрафты и кредитные карточки по зарплатам клиентам. У нас осталась избирательная работа в торговых сетях. Мы сильно ужесточили правила риск-политики. Сократили сумму, срок, но сохранили присутствие, чтобы оставаться в рынке, чтобы понимать природу клиента и его риск на сегодняшний момент. На Востоке мы остановили все кредитование. Траншевыми кредитами на 30-60 дней поддерживаем существующих корпоративных клиентов, а также инвестиционные проекты.
— Мы у НБУ просим разгласить наши результаты стресс-тестирования, но пока не получили согласия. Если мы заинтересованы в разглашении этой информации – можете сами делать выводы по результатам стресс-тестирования нашего банка.
