Максим Нефьодов: Приватизувати держпідприємства треба по принципу не хто більше заплатить, а хто більше інвестує

Замміністра про держслужбу, держзакупівлі та реформування сектору ДП

На 2017 р. Кабінет міністрів поставив перед Міністерством економічного розвитку та торгівлі амбіційний план: приватизувати кожне четверте держпідприємство, створити незалежні наглядові ради на 15-ти особливо важливих для економіки підприємствах, створити умови для більш ефективної роботи ДП. На вулиці – осінь, тож можна підбивати попередні підсумки роботи. Про реформування державної служби, перспективи розвитку ДП та новий закон про публічні закупівлі Hubs розпитав першого заступника міністра економічного розвитку та торгівлі України Максима Нефьодова.

Про реформування державної служби

— Ставши держслужбовцем, вам не довелося зламати якісь свої принципи?

— Ні. Я прихильник думки, що держслужба нічим не відрізняється від приватного бізнесу. Це такий самий проектний менеджмент, таке саме управління ресурсами, постановка завдань, стратегічне планування. Чомусь так повелося, що коли людина переходить із приватного сектору у державний, то всі наче на смерть проводжають. А потім телефонують і питають: «Ну, як там воно? Там у вас їжа є? Ви там пишете ручками чи у вас там кров’ю треба підписуватися?» (сміється).

І це не просто жарти. Це зводиться до якось дивної системи, яка має купу недоліків. По-перше, брак нормальних кадрів. По друге, відчуття незахищеності у кар’єрних державних службовців – вони думають, що якщо їх звільнять, то вони нікому не будуть потрібні. Відповідно, це формує страх перед керівництвом, небажання відстоювати правильні принципи. Тому громадськість ставиться до працівників державних структур, як до якихось інопланетян, які тільки шкодять і всім заважають жити. І, відповідно, працювати у такій структурі – гріх.

Я ж хочу своїм прикладом і прикладом нашої команди показати, що державна служба може бути креативною, продуктивною і нічим не відрізнятися від приватного бізнесу.

— Але зробити те самотужки неможливо.

— Так, це все командна робота. Моє завдання – захищати свою команду. Бо всі реальні успіхи досягнуті завдяки ним.

— А коли ви тільки прийшли працювати у МЕРТ, чи прийшла з вами готова команда? Чи довелося шукати її з нуля?

— В мене не було команди з самого початку. Я не переманив на державну службу жодного свого знайомого з бізнесу, а шукав людей за оголошеннями в інтернеті. У цьому мені допомагали рекрутери. Завдання керівника – це формувати культуру організації, шукати ресурси, приміщення, гроші, технології, і давати команді можливість нормально працювати.

Мені не подобається поділ на «старих» і «нових» людей. Він непродуктивний. Такий поділ з’являється, бо є ілюзія, що всі на державній службі погані, а всі, хто там не працює – гарні. Насправді всередині держапарату є багато професіоналів, на яких можна покластися. І таких професіоналів дуже важко залучити із відкритого ринку. Є дуже специфічні сфери у державному секторі. Наприклад, для проекту публічних закупівель знайти методолога в приватному секторі дуже важко. Навіть я не є зараз суперспеціалістом у цій темі.

— Ви питаєте у підлеглих, як ви можете допомогти зробити їх роботу більш ефективною, запровадивши якісь нові механізми і правила?

— У нас діє програма розвитку людського капіталу. Без цього не може діяти жодна ефективна організація. Раніше такого не було.

Що відрізняє державні структури від бізнесу, – це те, що з точки зору ефективності приватної компанії держструктури працюють доволі неефективно. Це стосується всього: як функцій підтримки (HR, адміністративна робота), так і піару, комунікацій, організації робочого процесу.

Тут немає WOW-фактору. Є звичайні підручники із менеджменту, які описують, як організовувати роботу найбільш ефективним чином.

Перше, що я зробив – це провів співбесіди з величезною кількістю людей. Кожна розмова починалася із питання «що ви робите?». Це питання, до речі, можна задавати по-різному. Наприклад так: «Що поганого почнеться у державі, якщо ви звільнитеся?».

І величезна кількість людей не може відповісти на це питання. Часто я чув у відповідь щось на кшталт «Я гарний працівник. До мене щомісяця заходить триста документів, і 95% з них я обробляю у відведений регламентом час». А для чого людина це робить, часто розуміння немає.

— То ви цих людей звільнили чи перевиховали?

— Тут не завжди стоїть питання поганої компетенції. Тут бувають проблеми із етикою. Я можу навчити людину краще працювати, але не можу навчити людину бути чесною. З нечесними людьми ми прощалися. З деким ми чітко бачили, що людину в житті цікавить прийти о дев’ятій, а піти додому о 17:55. Таким кадрам слід теж поступово шукати заміну. На щастя, є значна кількість людей, які талановиті, обізнані і готові досягати цілей. Їм потрібно дати лідерство.

В цілому, в усі департаменти і державні підприємства за час моєї роботи я залучив більше ста нових людей. Це і ті, хто прийшов із бізнесу, і ті, хто раніше працював у міністерстві і готові були стати частиною нової команди. Також у нас є волонтери, які приходять, працюють певний час і йдуть далі. Цей процес ніколи не завершується.

P_20170823_152032

Максим Нефьодов: Перший законопроект, який ми подамо до парламенту, стосується виправлення помилок, знайдених під час роботи системи Prozorro, наприклад, збільшення відповідальності за порушення законодавства монополістами

— А чим ви цих людей мотивуєте? Явно, що не зарплатами.

— Перше, з чого має починатися формування якоїсь організації – це формування місії. Все, що ми робили раніше – розробляли законопроекти, виконували план Кабміну – це лише якісь інструменти. Зараз наша мета – побудувати найкращу систему закупівель у світі. І для цього ми будемо виконувати ряд завдань. Ми будемо виконувати план по асоціації з ЄС, виконувати першими дорожню карту і так далі. Це місія моєї команди. І це те, чим кожен член команди може пишатися в житті.

Коли була сформована місія, ми почали шукати людей, які спроможні виконати завдання у рамках цієї місії. Коли в апараті Мінекономрозвитку деяких профільних спеціалістів не знайшлося, ми почали шукати їх за межами міністерства. Щоб будувати витривалу систему, ми маємо самі займатися її розробкою і розуміти, як ці деталі поєднуються.

Я знайшов людину, яка займалася розміщенням вакансій і була моїм HR-бізнес-партнером. Так ми поступово набрали людей і почали вибудовувати нормальну  HR-систему. У нас був донорський проект під цю сферу, працювали консультанти, які вчили нас, як нею управляти.

Зараз ми застосовуємо низку ІТ-продуктів, щоб ставити людям цілі і потім контролювати в часі виконання цих цілей. Ми вже провели декілька раундів оцінювання людей. Ми ставимо перед кожною людиною ціль, і дивимося, чи досягла вона її за півроку. Я зараз у нас бачу, як так звані «старі» кадри сидять на роботі до десятої вечора. Тому що вони розуміють, що  роблять, для чого вони це роблять і який їхній внесок у загальний результат.

Тепер ми хочемо поширити цей досвід в інших державних органах в рамках реформи державної служби, яка вже почалася. Паралельно ми намагаємося вирішити проблему низьких зарплат. До ринкового рівня зарплат ми ще не доросли, але прогрес є – у порівнянні з тим, як було раніше.

Про публічні закупівлі

— Чи готуєте ви зміни до закону про публічні закупівлі?

— Ми постійно готуємо такі зміни. Зараз у нас у розробці чотири законопроекти на різних стадіях розробки: починаючи від стадії ідеї до законопроекту, який у вересні вже може бути затверджений Кабміном та буде внесений до Верховної Ради.

Ми говоримо про зміни до системи, зважаючи на результати її роботи та проблеми, які трапляються, і на які ми маємо реагувати. Також у нас є дорожня карта асоціації з ЄС – це як довгостроковий план розвитку у системі закупівель. Це рух до все більш складних форм проведення закупівлі: від простих тендерів до рамкових закупівель, від рамкових закупівель до електронних каталогів.

Плюс, під час роботи у нас накопичується величезна кількість інформації, якої не було раніше і якої немає ніде у світі. І на основі цієї інформації ми також можемо робити певні пропозиції.

Перший законопроект, який ми подамо до парламенту, стосується виправлення помилок, знайдених під час роботи системи Prozorro, наприклад, збільшення відповідальності за порушення законодавства монополістами. Бо значна частина монополістів – це приватні компанії, і вони часом свідомо (як нам здається) вирішують не виконувати норми закону, бо розуміють, що їм вигідніше сплачувати штрафи, бо вигода від порушень більша. Такого бути не повинно.

Також ми співпрацюємо з Антимонопольним комітетом, щоб вдосконалити механізм оскарження закупівель. Ми раді, що люди більше скаржаться: у порівнянні з минулим роком, скарг стало вдвічі більше. Всього, оскаржується кілька відсотків закупівель. Але ж проблеми навряд чи є лише у двох зі ста закупівель.

Крім того, ми готуємо зміни до процесу ведення допорогових торгів. Ми вже давно довели, що в будь-якому далекому селі навіть найменші закупівельники вміють і можуть користуватися системою для допорогових закупівель. В Дніпрі закупівлі через ProZorro стартують із трьох тисяч гривень. І частка укладених договорів вищий, ніж у середньому по країні.

— Які зараз проблеми є в системі закупівель і чому їх потрібно вирішувати?

— Реформа закупівель – це не лише ProZorro, це цілий комплекс заходів, який ми старанно реалізовуємо. І звісно, якісь труднощі виникають постійно. Ті ж самі «допороги», наприклад. Однак ми працюємо над змінами до Закону і сподіваємося, що цю проблему нам вдасться подолати.

Крім цього, нам постійно доводиться бути на сторожі під час роботи парламенту. Вже декілька разів окремі депутати намагалися протягнути в законодавство правки, які вбивають ProZorro. Нам вдавалося їх виявити і зберегти прогрес реформи. Спроби можуть повторитись. Але нічого, ми і нові нападки відіб’ємо.

— Які новації в Prozorro зараз запроваджуєте?

— Ми провели вже більше мільйона тендерів в Prozorro і бачимо дуже цікаві речі. Наприклад, дуже гарно себе показала практика по виправленню помилок в тендерній документації протягом 24 годин. Це допомогло збільшити кількість тендерів, де є переможець.

Тобто, якщо ви учасник торгів і не додали якусь довідку або допустили в ній помилку, то за існуючою системою, вашу пропозицію мають відхилити. Це не значить, що ви поганий постачальник. Ви просто забули про цю довідку.  Ми хочемо дати можливість у разі виявлення помилки виправити її протягом 24-х годин. Це дозволяє врятувати більшу кількість пропозицій.

Зараз така система працює по тендерам для Міністерства оборони. Але ми думаємо над тим, щоб цю практику поширити всюди. Графік розробки забитий до кінця першого кварталу наступного року. У нас три ІТ-підрядника для цього є. І ця робота буде постійно тривати.

Максим Нефьодов: Ми з величезними стражданнями і конфліктами добилися того, що за 2016 р. на 1,4 трильйони гривень активів держпідприємства показали 26,4 мільярдів гривень чистого прибутку. Це ефективність на рівні 1,86%. tweet

Про реформування державних підприємств

— Робота державних підприємств у багатьох асоціюється із неефективністю та збитковістю. Яким чином Міністерство може і чи буде допомагати держпідприємствам підвищити свою ефективність? Хто при цьому буде формувати стратегічні цілі ДП?

— Я займаюся цим питанням суттєво коротший проміжок часу, ніж публічними закупівлями. І прогрес тут суттєво менший. Підхід, який стосується управління державної власності, в основному базується на принципі ручного управління. Кожне міністерство є  міні-фондом держмайна. І чи не половину часу держслужбовці витрачають на невластиві їм функції.

Державні службовці мають займатися політикою, створювати правила, за якими всі працюють. Є деякі представницькі функції. Але треба поступово позбуватися від ручного керування, бо воно дуже неефективне. Як можна керувати держпідприємством міністр, який змінюється ледь не щороку і точно не є спеціалістом у цій галузі? А якщо у нього таких підприємств триста? Я цього навіть уявити не можу.

Для ефективного управління треба багато досвідчених і високооплачуваних спеціалістів, яких держава не може собі дозволити зараз, і не зможе дозволити у найближчому майбутньому. Крім того, таких людей, можливо, взагалі немає в Україні.

Активи усіх державних підприємств нині складають приблизно 1,4 трильйони гривень. Причому, скоріше, ця цифра занижена, тому що дуже давно не проводилася переоцінка майна. Ми з величезними стражданнями і конфліктами добилися того, що за 2016 р. на 1,4 трильйони гривень активів ми показали 26,4 мільярдів гривень чистого прибутку. Це ефективність на рівні 1,86%.

Якщо говорити простіше, то це як ставка по депозиту. Уявіть, що ви поклали в банк на рік 1400 гривень. Вам за цей час банк нарахував 2 гривні 60 копійок у вигляді відсотків. Це і є прибуток у державному секторі. Але якщо ви гроші кладете до банку, то ви спокійні, бо знаєте, що вони нікуди не дінуться. А з держпідприємствами складніша ситуація – це активи, з якими постійно щось відбувається. За 5 років майже триста державних підприємств припинили свою діяльність.

Іншого виходу, ніж приватизувати переважну більшість цих підприємств, не існує. Ми постійно боремося з ілюзіями, мовляв, «це наші попередники погано керували, а ми будемо в ручному режимі керувати, і все буде добре». Я ж переконаний, що це неможливо. Краще сконцентруватися на 20-30-ти ключових підприємствах, які потрібні для безпеки країни і для виконання державою її функцій.

— Коли мова йде про створення Наглядової Ради з реформування держпідприємств, призначення 5-7 незалежних експертів, то виникає питання – як уникнути корупційних ризиків? Бо напевно знайдуться такі директори підприємств, які будуть упиратися змінам і намагатися вплинути на експертів, щоб деякі рішення не приймалися. Тому розшифруйте поняття «незалежний експерт». Де він візьметься і скільки буде отримувати за свою роботу?

— Наглядові ради створюються зараз на найбільших держпідприємствах. І у нас є можливість проводити більш складний пошук кандидатів. Якщо ми хочемо обрати 5 незалежних членів, і це мають бути достойні люди, то на конкурс має прийти мінімум 25-50 кандидатів.

Звичайно, має бути врахований досвід і рекомендації. Вони повинні мати презентацію, у якій буде вказано, що і як вони планують робити.

Незалежний експерт – це людина із солідним досвідом. Наприклад, люди, які працювали 40 років в компанії Shell, часто працюють у наглядових радах по всьому світу. Молода і талановита людина тут не підходить.

Аби мати гарних кандидатів, ми маємо забезпечити недискримінаційні умови для них, конкурентну зарплату. У найвпливовіших виданнях світу, до речі, регулярно можна знайти оголошення про пошук таких кандидатів. Якщо ми правильно організуємо процес відбору, то будемо мати нормальних кандидатів. Якщо ні – то будемо мати гарантію провалу.

— Чи є зараз абсолютно незалежними конкурсні комісії у Мінекономрозвитку?

— У мене немає інформації про пряму корупцію у виборі, але, так, це дуже конфліктна сфера. Бо якщо державна власність не працює на народ України, то вона працює на чиюсь кишеню. І той, на чию кишеню держпідприємство працює, не хоче залишатися без свого привілейованого становища.

— Навіть якщо на посаді – правильна людина, їй теж потрібні стимули, щоб вона не спокушалася на «лівий заробіток». Чи буде введена система преміювання керівництва ДП за залучення інвестицій, перевиконання плану тощо? Досвід ДК «Укроборонпром» показує, що «біла» премія у розмірі 100 тисяч гривень за кожні три місяці виконаного плану – це чудовий стимул до директора не красти і не приймати участі у підозрілих та незаконних схемах.

— Такий механізм уже затверджений Кабміном. Компенсаційний пакет керівника державного підприємства має складатися із 25% як заробітної плати, і 75%, які виплачуються у вигляді премії за досягнення та виконання показників. Це дійсно дуже стимулює директора. Бо, якщо він знає, що йому для отримання премії треба виконати план, то починає ворушити мізками.

З іншого боку, потрібен інтелектуальний підхід до формування KPI. Хтось має сісти і розрахувати  показники, які треба поставити за ціль. А для цього треба нормальне планування. Бо якщо ви не знаєте, чого може досягнути підприємство, то яка це може бути оцінка ефективності?

До речі, Мінекономрозвитку уже підготувало такі КРІ для цілої низки підприємств. Це зробить і керівні посади більш привабливими, і створить значно більш адекватну мотивацію для керівників державних підприємств.

На деяких підприємствах ця система уже діє. Наприклад, у Prozorro, у «Нафтогазі», в «Укрзалізниці» (нагадаємо, що результати роботи «Укрзалізниці» викликають тільки шквал критики, а попередній її очільник поляк Войцех Балчун звільнився у серпні 2017 р. – Ред.). А щоб запровадити це у всіх 3,5 тисячах ДП… це займе певний час. Дай Боже, щоб цей процес завершився до кінця наступного року.

Максим Нефьодов: Згідно законопроекту, затвердженого Кабміном, великі об’єкти мають продаватися по ціні, яку дають інвестиційні радники. А по маленьким об’єктам торги будуть починатися із балансової вартості капіталу. Далі під час аукціону ціна виросте – і яка буде, така буде. tweet

Про приватизацію державних підприємств

— У 2016 році на приватизацію було виставлено всього 63 об’єкти великої приватизації, 52 з яких щонайменше двічі. Загалом приватизовано 17 об’єктів великої приватизації. Скільки державних підприємств у відсотковому співвідношенні до плану (план – 25%) було приватизовано у 2017 році?

— Я не знаю, скільки їх приватизовано. Треба подивитися на сайті Держмайна. Але якимись надзвичайними успіхами у сфері приватизації пишатися нам особливо нічим.

— Чому?

— Цьому є багато різних пояснень, починаючи від філософських. Кожен раз, коли я пишу пост про приватизацію, купа людей пишуть коментарі із геніальними ідеями. Мовляв, «треба добре всім керувати, і все буде нормально». Я весь час повторюю, що державний сектор працює неефективно, тому ми не можемо вплинути на всі ці тисячі підприємств. Коли у нас буде суспільний запит на це, я впевнений, що процес приватизації піде швидше.

Ми розуміємо по невдалій приватизаційній кампанії минулого року, що закон про приватизацію не дуже добре нам дає можливість щось продавати. У нас є проблеми з тим, що цей закон старий. Норми, які в ньому є, явно не відповідають вимогам часу і очікуванням інвесторів. Тому ми пробуємо змінити законодавство у цій сфері.

Фонд державного майна також потребує організаційних змін. Я не кажу просто про кадри, окремі персоналії. Це організація із певним внутрішнім конфліктом інтересів. Бо, з одного боку, ці люди мають продавати державні підприємства, а з іншого боку – ці ж самі люди керують цим добром, здають в оренду нерухомість, призначають керівників і т. д.

І, виходить, що якщо ці ДП продати, то потім доведеться самих себе звільнити. В голові це не вкладається.

— Тобто, план по приватизації 25% підприємств у цьому році реалізований не буде?

— Ті темпи приватизації, які я бачу зараз, змушують мене бути песимістом. Я б не хотів критикувати Фонд держмайна, але зі сторони формування політики, те, що ми можемо зробити – ми, так би мовити, намагаємося дати їм більше снарядів. Якщо не працює той процес, який є зараз, добре, ми готові змінити цей процес, зробити його простішим, застосувати Prozorro. Продажі для маленьких об’єктів і так далі.

— Чи вже створили достовірний реєстр державних підприємств із групуванням у три категорії: підприємства, що підлягають приватизації; підприємства, що підлягають ліквідації (із розпродажем майна); підприємства, що залишаться у державній власності? В останній категорії повинна була залишитися абсолютна меншість підприємств.

Так, цей розподіл був зроблений кілька місяців тому. І вже затверджений Кабінетом Міністрів. Там є шість категорій. Перша – це стратегічні підприємства, які залишаються у власності держави. Друга – йдуть на приватизацію. Третя – які будуть працювати на умовах концесії. Четверта – що знаходяться в зоні АТО.  П’ята – що знаходяться в Криму. Шоста – підлягають припиненню.

— На скількох (і на яких?) особливо важливих для економіки державних підприємствах у цьому році було створено незалежні наглядові ради (план – 15 підприємств)? Хто входить до цих рад?

— Поки що незалежна наглядова рада працює лише у «Нафтогазі». Інших наглядових рад із незалежними членами поки що не створено. Зараз запущено процес із пошуку наглядових рад на наступні сім державних підприємств. Ми сподіваємося, що з вересня, коли члени номінаційного комітету повернуться із відпусток, цей процес почнеться активно. Це, до речі, теж одна із вимог меморандуму МВФ.

— Але план стоїть у вас 15 підприємств за рік. Встигнете?

— Я думаю, що якщо ми встигнемо створити наглядові ради на п’яти підприємствах, це буде справжній успіх. Я вже бачив попередній графік співбесід. Це буде важко. Але треба робити. Ми згаяли доволі багато часу.

— Яких аудиторів ви будете залучати для оцінки майна перед приватизацією ДП: українських чи іноземних?

— Для оцінки майна ми б взагалі не хотіли залучати оцінщиків. Мені здається, що практика залучення оцінщиків – це один із негативних чинників, які заважають робити приватизацію.

По-перше, ця оцінка має досить дивний бюрократичний характер. Реальну вартість активів показує аукціон. Оцінщиків наймають, тому що у держсектору є пересторога, щоб його не звинуватили у чомусь поганому.

До того ж, ці оцінки, які роблять оцінщики, реально не відображають справжню вартість активів. Часто реальна вартість нижча в рази. І, відповідно, продавати щось неможливо.

Буває і таке, що оцінку роблять дуже довго, і поки її зроблять, ситуація на ринку може кардинально змінитися. Так, багато місяців роботи ми гаємо даремно.

Згідно законопроекту, затвердженого Кабміном, великі об’єкти мають продаватися по ціні, яку дають інвестиційні радники. Вони, наприклад, кажуть: давайте починати торги зі ста мільйонів доларів. А по маленьким об’єктам торги будуть починатися із балансової вартості капіталу – тобто, з тієї суми, яка стоїть у їхній звітності. Далі під час аукціону ціна виросте – і яка буде, така буде. Бо наймати оцінщика, щоб він оцінював баню – це сюрреалізм.

А якщо  ми говоримо про підприємство, активи якого не використовуються двадцять років, яка може бути його ціна? Може, взагалі, нуль? На жаль, таких конкурсів дуже багато. Наприклад, нещодавно Фонд держмайна продав пакети акції на біржі за якісь там копійки. Так от, ці пакети акцій були продані з 2015-го разу! Я думав, що це помилка. Що вони з 2015-го року продають. Але, ні! Акції 9 підприємства сумарно виставлялися на продаж дві тисячі п’ятнадцять разів.

Існує  міф, що ми продаємо щось шалено цінне і коли ми відчинимо двері, одразу набіжить натовп покупців: олігархів, іноземців, якихось арабів, китайців, і вони все розберуть, що є. Але це міф.  Є дві крайності: спочатку ми говоримо, що державні активи страшенно цінні, а потім скиглимо, що нема кому їх купувати.

Звісно, є активи, які будуть користуватися великим попитом. Є дуже прибуткові підприємства – такі як «Турбоатом». Але 95% активів – глибоко проблемні як з фінансової точки зору, так і з операційної точки зору. Це майданчики, які треба суттєво переобладнати і інвестувати у виробництво, щоб воно було конкурентоздатним. І саме це є головна ідея приватизації.

Я б узагалі продавав держпідприємства по принципу не «хто більше заплатить», а «хто більше інвестує» в цей об’єкт. Адже в будь-якому випадку ми говоримо про відносно незначні кошти від приватизації для державного бюджету.

Ідея – не просто продати майно, а створити там робочі місця, залучити інвестиції. Держава від цього виграє однозначно.

Один комментарий;

  1. Aleksei said:

    Я зa полгода рaботы в кpyпной фирме столbко нe имeла cкoлько здecb. Арcений спaсибо тeбe oгромнoе. Именнo cейчaс я точнo пepecтaнy мaятьcя еpyндой c этими таблетkами)))) А то и на детей вpемени не xвaталo с тakoй подрaбoткoй. Тeпeрь подapkов cмогy всем нakупитb и покaзатb чтo финaнcы в интepнетe можнo зapабатывaть!

Добавить комментарий для Aleksei Отменить ответ

*

Top